Pour améliorer la gouvernance collective…

070326-Pont.jpgL'Etat et les collectivités locales dans leur ensemble, ayant chacun une part de la gouvernance de la nation, devraient s'inspirer, pour s'adapter aux nouvelles réalités de manière harmonieuse, une démarche analogue à celle que commencent à engager les grandes entreprises du monde : le management du collectif par les processus stratégiques.

Ce management nouveau dans les entreprises, les rend performantes "globalement" et non "morceaux par morceaux" en liant leurs véritables axes et objectifs stratégiques (qui peuvent être évolutifs) avec leur réalité opérationnelle de tous les jours.

La réalité des organisations humaines (entreprises, états, communauté globale de niveau mondial) est d'être "complexe", c'est à dire d'être pluri-factorielle dans ses causes et à finalités multiples dans ses raisons d'être

Pour cela on peut bien sûr identifier au sein de ces organisations "les fonctions pérennes" (certains diraient régaliennes) qui sont nécessaires et qui doivent être le plus "efficientes" possible. Pour que ces organisations fonctionnent et participent à la production d'une réelle "valeur" pour ceux qu'elles servent, elles doivent intégrer divers acteurs, divers contributeurs qui, chacun pour son compte, cherche à maximiser ses intérêts particuliers (on parle d'organisation en silos de spécialité ou d'expertise ou de pouvoir ) au détriment de l'intérêt général du "corps organisé" que constitue soit l'entreprise soit la collectivité, la région, la nation ou toute forme d'organisation d'un niveau supérieur d'agrégation cohérente.

Pour étudier cette production de valeur, c'est-à-dire la recherche de ces objectifs ou la proximité de ces axes stratégiques pour la collectivité, il faudrait faire se révéler (comme on le dit du développement d'une photographie argentique) ces "fils rouges" qui lient entre elles les actions et les décisions de chacun des acteurs au sein de leur espace d'autonomie, souvent sans qu'ils en aient réellement conscience.

Ces fils rouges sont des "processus". Ils se comportent comme des ponts entre les gens. Pour que l'ensemble de la collectivité puisse avoir réellement une "communauté de destin ou d'intérêt" ces processus doivent être incarnés et pilotés !

Ces fils rouges traversent horizontalement des zones d'autorité, d'autonomie, de hiérarchie, de pouvoir. Ils ne s'intéressent qu'aux finalités collectives de l'ensemble et au rôle de chacun dans leur atteinte. Ce type de management nouveau permet d'adapter les "articulations d'action et de décision" entre les structures, les "organes" qui constituent la réalité de la collectivité.

Des entités structurelles telles qu'un gouvernement, une fédération, un département ministériel, une collectivité locale, un organisme public ou privé voire international, sont traversées simultanément par ces "fils rouges" car toutes, peu ou prou, sont des "parties prenantes" au processus qui servent les finalités d'intérêt général.

Alimenter les populations en eau potable suffisante, peut être une telle finalité… Assurer le bon niveau d'intégration humaine et culturelle des nouveaux venus dans les collectivités nationales, peut en être une autre…

Cette démarche relève d'un triple travail de réforme, de transformation : managérial, organisationnel et instrumental.

On peut craindre que, dans le domaine de la gouvernance des pays, on ne sache pas toujours bien distinguer :
-ce qui relève des "fonctions pérennes", donc des structures, à efficacité et expertise locale, de type hiérarchiques et
-ce qui relève des "processus", donc d'un pilotage d'actions et d'activités transversal à l'ensemble de ces mêmes structures.

Autrement dit, chercher à distinguer dans la gouvernance d'ensemble, ce qui relève prioritairement de la question Comment ?, traitée par une organisation hiérarchique verticale, de ce qui relève prioritairement de la question Pourquoi ?, traitée par une organisation processus horizontale…

Peut-être y a t il là un sujet de réflexion pour aider nos institutions, souvent organisées à l'antique, à se moderniser…

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Commentaires

"Du désordre sachez tirer la simplicité, de la discorde sachez tirer l'harmonie.C'est au sein des difficultés que se trouve la solution."
A.Einstein

Le coeur de l'action " type processus" est à centrer sur les missions, organisations des régions.
Bien cartographier les relations régions, communauté des communes.
A partir des missions régionales ( du type opérationnel centrées sur les besoins du citoyen ) il faudra déterminer les quelques missions de l'Etat et supprimer les conseils départementaux.
Voici pour la simplicité.

Je partage votre vigilance sur la nécessité de faire émerger une gouvernance collective pragmatique. Elle renvoie à une conviction acquise au travers de l’analyse socioculturelle des entreprises, des gens et des Etats.

Le phénomène de mondialisation repose notamment sur une convergence entre gouvernance collective dans l’entreprise, gouvernement de soi chez l’individu et gouvernance mondiale dans l’économie et la politique.

Les gens vivent dans l’autopilotage permanent. C’est-à-dire la capacité à se connecter plus qu’à s’affirmer par des choix, la souplesse et la recherche de sens plus que les certitudes (cf. refaire sa vie lorsque l’on est au chômeur).

Les business models sont amenés à être requalifiés pour mieux prendre en compte le fait que les individus qui les composent et les incarnent sont devenus plus mobiles dans leurs têtes et comportements professionnels (cf. Volvo et la démarche « Project Life on board »).

Les entreprises sont amenées à agencer différemment leur management en l’orientant Service ou Client. Traduisant ainsi le besoin de proposer des produits qui prennent d’autant plus de valeur que les consommateurs peuvent la faire foisonner par leur usage quotidien (cf. Ipod).

Les positions et positionnements des Etats dans leurs relations internationales et des gouvernements au niveau national, sont conduits à s’appuyer sur une nouvelle autorité, plus relationnelle et organique que statutaire et morale (cf. besoin de participation et d’implication citoyenne).

Cette évolution n’est pas portée par une utopie qui se serait soudainement mondialisée. Elle résulte de la progression chez les individus, et dans tous les pays du globe, des pratiques de réagencement des valeurs et statuts traditionnels dans des comportements-reflexes plus facilement partageables avec d’autres cultures, populations.

Désormais, ce qui rapproche les gens dans l’entreprise ou les citoyens dans le monde, c’est leur manière commune de réagir en permanence à des situations plus complexes et riches que celles qu’ont connu leurs parents et grands-parents. Et ce qui structure et rentabilise cette communauté de « destins et d’intérêt » c’est la capacité des systèmes à mettre en communauté des pratiques, mentalités et attentes. Cela dans de nouveaux processus stratégiques.

Ces processus stratégiques que vous avez identifiés sont en train de devenir un véritable patrimoine vivant pour l’entreprise. Patrimoine qu’il convient de valoriser pour augmenter la valeur humaine ajoutée des métiers de l’entreprise. Mais cette valorisation ne peut être opérée qu’à l’aide d’une méthode. Il me semble que les entreprises ou institutions ne cherchent pas encore suffisamment à réunir en méthode les actions ad hoc qu’elles sont contraintes de mener pour répondre à des difficultés ponctuelles.

Pour finir, il me semble qu’une manière de définir le processus stratégique pour un individu, une entreprise ou une collectivité repose dans la phrase visionnaire de R.Char : « agir en primitif et prévoir en stratège ». La gouvernance collective pourrait s’établir sur une démarche qui transforme en permanence la somme des actions spontanées en méthode adaptée à l’avenir.

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