Les spécialistes sont formels. Leur conseil ? « N’ayez pas la "tête dans le guidon" des prochaines échéances comptables. » Toutes les crises précédentes ont montré que les entreprises qui émergeaient « en tête de peloton » étaient celles qui, au plus fort de la crise, s’étaient préparés à la reprise de l’activité. En un mot : demain se prépare aujourd’hui. Selon Bruno Lanvin, professeur à l’INSEAD et coordinateur du document de base du sommet "Daring and Caring", penser à l’après-crise, c’est investir au mieux des ressources devenues rares dans ce qui constituera votre avantage comparatif demain. C’est aussi, conserver ses acquis (notamment les ressources humaines qui ont acquis une connaissance unique de l’entreprise, de ses produits, de ses clients et de ses partenaires), tout en continuant d’innover et de s’adapter aux évolutions de la concurrence et des marchés. 

Une initiative des Pays-Bas est, à cet égard, exemplaire. Dès la fin de 2008, le gouvernement néerlandais a mis en place un plan très original d’aide aux entreprises. Dans le cas d’un entreprise qui s’apprêterait, pour cause de réduction d’activité, à réduire le temps de travail rémunéré, par exemple en passant à une semaine de quatre jours (payés 80 % du salaire temps plein), l’Etat propose l’arrangement suivant : des fonds publics sont mis à la disposition de l 'entreprise pour lui permettre de continuer à payer ses employés intégralement, à condition que la journée de chômage technique (payée par l’Etat) soit consacrée à la formation. Si la formation est adéquate, tout le monde est gagnant : le salarié dont la fiche de paie ne change pas et qui améliore ses compétences, et l’entreprise dont les employés, mieux formés, sera mieux armée lors de la reprise. 

Une initiative attentivement suivie en Europe.

Or, pendant les cinq dernières années, chaque point de croissance du PIB a entraîné une création de l’ordre de 850 000 emplois nouveaux. Dès lors, une croissance inférieure à 11% pèse sur le chômage et une croissance de 8% est qualifiée de récession.  Alors qu’un ralentissement sensible était attendu pour le premier trimestre, l’économie chinoise a encore étonné. Elle a bondi de 10,6% pendant cette période. Certes, cette performance est en retrait par rapport au chiffre – récemment révisé à la hausse – de 11,9% d’augmentation du PIB pour l’année 2007, mais encore bien supérieure au taux de croissance de 9,3% prévu par le FMI pour l’année en cours.

Loin des velléités politiques, les acteurs économiques semblent avoir reçu le message. Des grands patrons accompagnent et conseillent de jeunes créateurs d’entreprises dans les quartiers. Des fonds d’investissement en direction des territoires enclavés, en ville comme à la campagne, soutiennent des entreprises en quête de développement mais qui trouvent portes closes dans les banques. Le Medef, dans le cadre de Nos quartiers ont des talents, parraine 1 500 jeunes diplômés des cités difficiles en Ile de France et compte généraliser l’expérience à toute la France...

Malgré la capacité des autorités chinoises à manier les masses, le rythme de la croissance économique commence à poser problème. Les dilemmes s’accumulent comme, par exemple, celui de l’exode rural. S’il est favorisé, il y aura un goulot d’étranglement dans les capacités de construction urbaine ; s’il est freiné, le coût de la main d’œuvre industrielle se mettra à grimper.

Le rétablissement de la « valeur travail » ne pourra être mené à bien sans que soient rapprochées, conciliées et cultivées les peurs utiles des dirigeants et les exigences compétentes des jeunes entrants dans le monde de l’entreprise.

Tel qu’il fonctionne aujourd’hui, le monde de l’entreprise sépare et souvent oppose les générations de travailleurs. D’un côté les dirigeants qui font face aux risques de la mondialisation et sont contraints au génie visionnaire pour préserver le fonctionnement de leurs groupes, départements, services. De l’autre, de jeunes entrants pour qui le travail est devenu un fragment de la vie qui doit leur apporter épanouissement personnel, ressources financières et si possible plaisir intellectuel. D’un côté une peur qui paralyse, de l’autre une exigence envahissante.

Trois questions se posent au vigilant : Comment les peurs peuvent-elles devenir utiles ? Comment les exigences peuvent-elles devenir compétentes ? Quelle solution-clé pourrait rendre ces deux attitudes conciliables et productives ?

Une peur devient utile lorsque l’on trouve les moyens de la rendre partageable. Si ce n’est pas le cas, elle reste une angoisse individuelle qui masque la difficulté et ne trouve pas de voies de solution hors de celles que peut apporter le dirigeant. Partager une peur, c’est l’intégrer à la vision que l’on a d’une situation. Stratégiquement, cela consiste à la transformer en objectif. Par exemple : la peur de voir le service public de transport en commun démantelé et privatisé devrait aboutir à la définition et au développement d’un service à valeur humaine ajoutée, que seuls les établissements publics pourraient développer étant donné l’importance, la qualification et l’exigence de leur main d’œuvre.

Une exigence devient compétente à partir du moment où ses critères sont formulés, conscients et qu’ils participent à une réussite professionnelle. Les jeunes entrants dans l’entreprise arrivent avec plus de moyens d’attendre des choses que de moyens pour réussir à les obtenir. Il manque à leurs attentes un degré de vision suffisant de ce que peut produire leur travail au sein de l’entreprise. Rendre une exigence compétente, c’est l’intégrer visiblement comme une contribution positive à la vision de l’entreprise. Stratégiquement, cela consiste à la transformer en ressource. Par exemple, l’exigence des jeunes à s’épanouir dans l’exercice quotidien de leur métier devrait aboutir à la définition et au développement de parcours professionnels qui valorisent la réussite personnelle dans le travail : comme un serveur de fast-food qui s’impliquerait dans le rôle de médiateur naturel du restaurant dans lequel il travaille au sein d’une cité difficile.

Une solution-clé (key-solution) repose dans la manière dont sont vécus les rapports d’autorité. Comme l’évoquait H. Serieyx lors de son intervention au Club des Vigilants, l’autorité d’un manager est reconnue par les jeunes à condition qu’il soit crédible sur trois points au moins : a) sa compétence professionnelle, b) sa capacité à reconnaître ceux qui travaillent avec lui, c) sa capacité à transmettre son savoir, ses inquiétudes, ses intuitions. En un mot, le manager se doit d’exceller dans l’art d’asseoir sa fonction sur un partage efficace de sa vision, des moyens et des rôles. Cela consiste à transformer l’autorité en méthode.

Il s’agirait donc de donner les moyens aux jeunes d’avoir une vision, même fragmentaire de ce que produit leur travail. Ceci leur permettant d’acquérir peu à peu la conviction et la motivation de travailler sur un projet partagé, d’obtenir au quotidien une reconnaissance suffisamment circonstanciée pour être perçue, et enfin d’accéder à sa compétence personnelle plus rapidement par un exercice moins systématique et plus systémique.

Transformer les peurs en objectifs, les exigences en ressources et l’autorité en méthode, c’est préparer le monde de l’entreprise à développer la « valeur travail » à partir de ce qu’elle doit aujourd’hui produire le plus : une valeur humaine ajoutée faite de vécus enrichis et enrichissants.

Hervé Serieyx qui tient les deux bouts de la chaîne en tant qu’entrepreneur et ancien délégué interministériel à l’insertion des jeunes, est intervenu mardi 12 juin, sur le thème : « Les jeunes et l’entreprise : inadéquations et remèdes ».

En plus de quarante ans d’un parcours professionnel qui aurait nécessité, à certains plusieurs vies, Hervé Serieyx a été, tour à tour, responsable d'entreprises grandes, moyennes et petites, dans l'Administration, l'Université, le monde associatif, les collectivités locales et les organisations politiques. Plus de quarante années qu’il sillonne aussi les cinq continents, dans la diversité des cultures de la planète.

De cette immense expérience, il tire un constat qu’il qualifie lui-même de « gigantesque » lieu commun mais qu’il revendique fortement : les véritables performances - intellectuelles, économiques, sociales, politiques… - d'une société dépendent de la qualité des personnes, de leur engagement, de leur capacités collectives et donc, finalement, de la force du projet qui les réunit.

Secrétaire Général d'un département de Thomson-Houston (1962-1965), il devient, de 1965 à 1981, consultant du Cabinet Eurequip puis, de 1982 à 1985, Directeur Général Adjoint du Groupe LESIEUR. En 1986, il est nommé Président Directeur Général d'EUREQUIP et de GMV Conseil.

En 1991, c’est l’enseignement qui l’attire. Professeur associé à Paris VIII (1991-1994), Hervé Serieyx est, simultanément et jusqu’en 1997, Vice Président de l'Institut Européen du Leadership. Enseignant à l'Institut Européen des Affaires (Président du Conseil Pédagogique de l'I.E.A.), au collège des Ingénieurs (Professeur depuis 1986), à l'Ecole des Mines, il a été aussi maître de conférences à l'Ecole Nationale d'Administration (E.N.A.) de 1996 à 1999. Il a en outre présidé, de 1987 à 1996, le Conseil d'Administration de l'Institut Régional d'Administration de Lille.
Conseiller du Commerce Extérieur de 1978 à 1998, Hervé Serieyx a été également Délégué Interministériel à l'Insertion des Jeunes (1997-1998).

En 1999, retour au métier de consultant. Président Directeur Général du Groupe Quaternaire et de GMV Conseil (1999-2003), Hervé Serieyx devient membre de la section "Activités productives" du Conseil Economique et Social (2004-2005) et, de 2005 à 2007, Président de la Fédération Française des Groupements d'Employeurs.

Sa vie a tout autant été jalonnée par les livres. Il en a écrit vingt dont Mobiliser l'intelligence de l'entreprise (Entreprise Moderne Edition, 1982), L'entreprise du troisième type (avec G. Archier, Editions du Seuil, 1984), Prix Harvard - l'Expansion et Prix de la Fondation HEC (1984), Changer le travail pour gagner son temps (avec G. Rolland, La Documentation Française, 1996), Quand la Chine va au marché (avec P. Le Corre, Editions Maxima, 1998), Reprenons la Bastille - le modèle de société au cœur de l'emploi (avec A. Renaud-Coulon, Editions Village Mondial, 1999), Est-ce que le Manage…ment ? (Les éditions d'organisation, 2001), Les jeunes et l'entreprise, noces ambiguës (Eyrolles société, 2002) ou encore Coup de gueule en urgence - alerte sur notre contrat social (Eyrolles, 2004).

Aucun homme politique, aucun chef d’entreprise, aucun écrivain, aucun artiste n’accepterait l’idée de ne travailler que 35 heures. Ce qu’ils font les passionne. Le travail est leur plaisir.

Tout le monde n’a pas cette chance mais il est anormal d’empêcher les salariés de vouloir y accéder. C’est un aveu d’échec. C’est faire comme si, dans le monde actuel, les salariés étaient anonymes et interchangeables. Tout devrait, au contraire, être tenté pour leur donner envie de s’impliquer, pour encourager l’esprit d’œuvre.

Il est vrai que certaines tâches peuvent être rébarbatives et que beaucoup de gens travaillent surtout pour gagner leur vie. Mais pourquoi alimenter le stress en serrant les horaires ? Les salariés qui sont pressés de rentrer chez eux doivent pouvoir le faire mais ceux qui ont su transformer les collègues en amis et considèrent que le temps perdu avec eux est du temps gagné ne doivent pas être obligés de quitter les lieux à heure dite. Dans ce domaine aussi, le « bon choix » est d’avoir le choix.

En France, accéder à un Contrat à Durée Indéterminée (CDI) relève de l’exploit. Le parcours du combattant commence généralement par des stages qui ne sont que des succédanés d’emplois. Les élus enchaînent ensuite des Contrats à Durée Déterminée (CDD) qui ne correspondent ni à leurs désirs personnels, ni aux besoins des entreprises.

Les entreprises, chacun le sait, dépendent de leurs clients. Dans la plupart des secteurs, les clients passent des commandes. Ces commandes doivent être satisfaites. Il est probable mais pas certain que d’autres commandes suivront. Conclusion : il faut rendre légaux des Contrats de Mission dont la durée puisse correspondre concrètement à l’exécution d’un travail. Tout le monde y gagnerait. L’entreprise n’aurait pas à jongler avec des législations rigides ; elle pourrait faire du « sur-mesure ». Le salarié saurait à quoi il sert, il aurait « l’esprit d’œuvre » et toutes chances de rester dans l’entreprise puisque, dans la plupart des cas, des nouvelles commandes viennent prendre le relais des anciennes.

Une disposition allant dans ce sens permettrait d’éviter des mesures faussement novatrices comme le Contrat de Première Embauche (CPE) qui n’a pas vu le jour.

Jack Welch a dirigé avec grand succès General Electric et a acquis une réputation de super manager. Maintenant, parmi les multiples occupations qui meublent sa retraite, il distille quelques conseils dans une chronique publiée dans Business Week. Selon lui, le personnel d’une entreprise peut être classé en trois catégories.

20 % ont de l’avenir, il faut les chouchouter, veiller à leur avancement, tout faire pour qu’ils restent. 10 % sont des poids morts, il faut essayer de les persuader gentiment qu’ils seraient plus à leur place ailleurs. Le reste, c'est-à-dire 70 % doivent être coachés, formés, filtrés afin de déceler ceux qui, finalement, rejoindront le top 20 ou tomberont dans le bottom 10.

Welch assure qu’il a toujours pratiqué cette évaluation sur une base annuelle et que cela a toujours donné des résultats concluants. Reste à savoir si cela marcherait en France et plus généralement en Europe où la mobilité est moins grande qu’au Etats-Unis. Là-bas, il n’y a pratiquement pas de formalités pour les licenciements. Les gens le savent et se mettent à chercher ailleurs dès qu’ils se sentent menacés. Ici, le risque existerait que ceux du bottom 10 s’accrochent et que ceux du top 20 soient les plus tentés par le grand large.

Selon plusieurs articles parus dans la presse française, le Centre d'analyse stratégique (ex Commissariat du Plan) prévoit que, d'ici 2015, les emplois vont foisonner dans deux secteurs : les emplois  « hautement qualifiés et spécialisés » (notamment dans l’informatique) et les emplois « peu qualifiés » (notamment dans les métiers de service).

Je bute sur ces termes d'« emplois peu qualifiés » dont je me demande s'ils n'expriment en même temps qu'un travers français, la morgue des supers diplômés vis-à-vis de ceux qui ne le sont pas. Les emplois de service exigent, pour être bien remplis, de fortes qualités personnelles : débrouillardise, sens de l'organisation et de la   responsabilité, empathie et bien d'autres qualités qui s'apprennent dans la vie sinon en passant des concours.

En France, les plaidoyers en faveur de la suppression de l’impôt sur la fortune sortent surtout de la bouche de gens fortunés. Dommage ! Cela braque nombre d’esprits généreux qui raisonnent en termes de solidarité. Oublions donc les pleurnicheries de certains riches qui prétendent être contraints de s’expatrier. Oublions aussi les controverses fiscales sur ce que rapporte et ce que coûte l’ISF. Oublions même l’aspect idéologique que comporte le débat et concentrons-nous sur une évidence :

les riches ont de l’argent et mieux vaudrait qu’ils le dépensent chez nous plutôt qu’ailleurs. Leur absence est d’autant plus pénalisante que l’essentiel de leurs dépenses se porterait sur des services « face à face » qui, par définition, ne peuvent être délocalisés.
Il ne s’agit donc pas seulement de supprimer l’ISF pour inciter des Français à revenir mais bel et bien de trouver diverses formules pour attirer des riches du monde entier. Après tout, la France est un beau pays !

Le luxe le plus « moderne » est d’avoir un travail qui passionne. Ceux qui s’ennuient au boulot cherchent leur plaisir ailleurs et ceux qui n’ont pas de boulot risquent la déprime. D’où, en Occident, une sorte de paradoxe : les riches travaillent plus que les pauvres ! C’est un phénomène nouveau, peut-être unique dans les annales du monde.

Adieu les aristocrates qui méprisaient le labeur. La valeur travail a grimpé l’échelle sociale ; les valeurs famille, loisirs, culture imprègnent la classe moyenne. Le glissement a du bon mais le « Bonjour Paresse » menace et le balancier est allé trop loin. L’entreprise, toujours à l’affût de gains de productivité, a cessé d’être un lieu de vie où les gens se plaisent à travailler. Quant aux détenteurs de pouvoir ou de savoir, ils flattent leur ego en faisant montre d’hyperactivité.

Dans les deux cas, les gosses risquent de trinquer. Les enfants de désœuvrés admirent rarement leurs parents et le regrettent souvent tandis que les gosses de riches, enfants de débordés, souffrent souvent de se croire ignorés.

D’un côté, il manquerait 15 000 infirmières en France. On en est à en "importer" d’Espagne, d’Italie et des pays de l’Est... Celles qui sont en poste crouleraient – près de 40% de leur temps de travail – sous les tâches administratives. Face à cette pénurie, hôpitaux et cliniques privées se font une concurrence acharnée pour séduire ces belles.

De l’autre, nombre de secrétaires médicales sont au chômage. L’informatisation croissante des hôpitaux, cliniques et cabinets médicaux y est pour beaucoup. Plutôt que de se lamenter sur les infirmières qui font défaut, ne peut-on embaucher des secrétaires médicales et libérer ainsi du temps "infirmier" si recherché ?

Malgré ou à cause de l’échec du CPE et des offensives anti-CNE, un consensus semble se dégager autour du concept importé de Scandinavie et baptisé « flexisécurité ». Beaucoup de responsables d’entreprise s’inquiètent en constatant que trois quarts des jeunes français ont envie de devenir fonctionnaires. Du coup, les patrons les plus lucides comprennent qu’une galère prolongée entre stages, jobs, intérims et chômage n’est pas bonne pour le moral.

Inversement, beaucoup de syndicalistes se font à l’idée que le temps des emplois à vie est révolu et que l’important, désormais, est de rendre le parcours entre deux emplois le moins traumatisant et le plus formateur possible. Cela préfigure une grande négociation où chacun, bien sûr, essayera de faire pencher la balance du côté du plateau qui lui convient le mieux. Mais n’est-ce pas là le propre de toute négociation ? Et ne faut-il pas s’en réjouir ?

Les progrès de l’informatique aidant, la plupart des produits et services sophistiqués peuvent être décomposés, tel élément se faisant en Europe, tel autre à Singapour, tel autre en Chine, etc. Comme le souligne Alan S. Blinder, professeur à Princeton, les seuls services qui, par nécessité, resteront sur place, sont ceux qui « ne peuvent être délivrés électroniquement à longue distance sans dégradation notable » (1).

Il s’agit, bien sûr, des services rendus face-à-face entre personnes en chair et en os. Ce n’est rien moins qu’une troisième révolution économique. Dans la première, l’industrie a détrôné l’agriculture. Dans la seconde, les services ont détrôné l’industrie. Dans la troisième, le face-à-face va (dans les pays les plus modernes) détrôner les services impersonnels.

De ce bouleversement majeur, quelques premières conséquences semblent pouvoir être tirées :

1. Les services personnels rendus face-à-face étant les seuls qui pourront créer des emplois, il est urgent qu’il y ait, dans ce domaine, accroissement de la demande solvable. Elimination des obstacles à la production de richesses dans les secteurs industriels et post industriels classiques, redéploiement des dépenses publiques, initiatives locales, tout doit être pensé en fonction de cette priorité.

2. Le face-à-face de luxe pour clientèle aisée est, par définition solvable. Il y a là un gisement d’emplois doublement considérable. D’abord parce que les débouchés directs sont nombreux et substantiels. Ensuite, parce que la demande créée par les « riches » contribuera à l’éclosion de nouveaux métiers susceptibles d’être déclinés de façon plus économique pour des clientèles moins fortunées. Les besoins latents sont immenses.

3. La France est un très beau pays avec un climat, un patrimoine, des paysages et des infrastructures sans égales. Pour tirer le meilleur parti possible de cet avantage comparatif, il faudrait attirer les « riches » du monde entier. Une réflexion approfondie s’impose. La fiscalité n’est pas seule en cause. L’attractivité comporte bien des aspects.

4. L’essor du face-à-face aura nécessairement un impact en matière d’éducation et de formation. Les qualités de contact s’avèreront primordiales. Le sourire se payera cher, la connaissance des langues aussi, l’adaptabilité surtout. La psychologie pratique et la débrouillardise auront valeur de compétences.

(1) Le document de travail « Fear off Offshoring » est disponibles au Club. Il paraîtra prochainement, sous une forme abrégée, dans « Foreign Affairs ».

On parle beaucoup du CPE mais la dynamique de croissance est le problème premier à régler pour l’Europe et surtout pour la France. La vigilance doit, me semble-t-il, consister à le rappeler, presque comme un leitmotiv.

- Le marché de l’emploi est hautement concurrentiel, du fait de la mondialisation, certes, mais aussi de l’architecture des entreprises : schématiquement, en haut celles du CAC 40, peu créatrices d’emplois mais admirées pour leurs performances (représentation de la France à l’étranger) et même pour leurs profits ! (cf sondage de cette semaine) ; en bas, un tissu de P.M.E et T.P.E, peu valorisées, dans tous les sens du terme. Celles qui recruteront appartiennent plutôt à la deuxième catégorie, il faut également le rappeler.

- Certains secteurs accueillent beaucoup plus que d’autres des candidats issus de l’émigration, et à des postes de bon niveau mais pas forcément très visibles (ex. production audio-visuelle, chaînes de télévision, informatique…). Compte tenu des enjeux à venir pour nos sociétés, ce n’est sans doute pas une catastrophe de ne pas intégrer le service de l’Etat.

- Créer son entreprise est, pour certains, un vrai rêve, comme cela a été dit lors de l'intervention de Roger Fauroux sur "l'éveil des talents". Il faut aider à construire ce rêve, en termes de représentations collectives. Mais pour ce faire, il faut pratiquer un exercice savant et inattendu, qui consiste à déconstruire tout notre édifice de certitudes, sur bon nombre de sujets, comme celui de l’intégration.

La France est, selon Roger Fauroux, ancien ministre de l’industrie, ancien Président du Haut du Haut Conseil à l’Intégration et Président d’honneur de Saint-Gobain, le plus mauvais élève en Europe en matière d’intégration. Comment y remédier ? Pour assurer une meilleure intégration et tirer profit de tous les talents, la France devrait, selon Roger Fauroux, lors de son intervention au Club des Vigilants, mercredi 15 mars, mener une action volontariste sur plusieurs fronts : le logement, l’éducation et surtout l’emploi.

Il appelle surtout à cesser d’« idéologiser » le problème et plaide pour des solutions pragmatiques. L’ancien Président du Haut Conseil à l’Intégration met ainsi en garde contre la tentation, bien française, de vouloir légiférer sur tout et ouvre ainsi un certain nombre de pistes :

1. Doublement ou triplement du nombre de bourses aux étudiants d’origine modeste.

2. Evaluer l’impact du CV anonyme dont l’obligation peut avoir un effet repoussoir sur certains patrons, notamment de PME.

3. Introduire des procédures permettant de provoquer le contact qui est le meilleur moyen de faire tomber les préjugés liés à un nom « exotique ». Des expériences de « médiation » menées en partenariat entre des agences d’ANPE ou des établissements professionnels et des entreprises paraissent, à cet égard, concluantes. Elles devraient être généralisées.

4. Pouvoir récolter, sur la base du volontariat, des données sur l’origine afin de cartographier la composition ethnique des salariés d’une entreprise par exemple. Ceci permettrait de mesurer un indicateur de diversité mais aussi d’évolution des carrières des différents salariés.

5. La Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (HALDE) devrait, par ailleurs, avoir les moyens de mener une vraie politique d’investigation et de sanction...

Ayant passé la majeure partie de mon activité professionnelle dans le service aux entreprises au sein d'une grande SSII, j'ai souvent eu l'impression que le" business model" de ce secteur avait quelque chose de nouveau, voire en anticipation des besoins futurs de nos sociétés post-industrielles.

En effet, il permet aux entreprises de répartir leur risque d'emploi par l'appel ? des compétences particulières voire ? des équipes de professionnels qui prennent en charge tout ou partie d'un projet voire d'une fonction d'entreprise. Cela n'a rien ? voir avec de l'intérim, car les salariés des entreprises de service sont des salariés ? temps complet, qui ont des contrats ? durée indéterminée( CDI ) et souvent pendant de nombreuses années au sein de l'entreprise de service. Leur employeur est donc bien la société de service. Le client de la société devient leur client personnel pour la mission qu'ils ont ? assurer. Les collaborateurs changent d'environnement, de clients, régulièrement en tenant compte des souhaits exprimés et des contraintes réelles observées. Ils sont formés de manière complémentaire par la société de service pour être en mesure de s'adapter ? l'évolution rapide des besoins des entreprises, ils commencent par une phase d'apprentissage auprès de collaborateurs plus anciens et plus expérimentés. Chaque collaborateur, en début de mission chez un client, est assisté voire "coaché" par un manager qui a pour objectif de l'aider ? prendre rapidement en charge et seul toute la mesure du poste prévu.

Que se passe-t-il lorsque la mission se termine ?

Soit le "manager" qui suit leur mission régulièrement a prévu de leur procurer une autre mission qui est immédiatement et directement en rapport avec leurs capacités et leurs savoir-faire. Soit, si un période dite d'inter chantier ou d'inter contrat s'annonce, leur manager se sent personnellement et financièrement responsable de leur trouver un nouveau "job". Si l'évolution du marché ou de la conjoncture ne permet pas de trouver rapidement un contrat adéquat, la personne n'est évidemment pas licenciée. Elle continue ? être payée et ? être employée par la société de service : Rupture de contrat ne signifie donc pas chômage !

En fonction des prévisions de charge et de l'évolution de la demande des entreprises clientes, le collaborateur concerné est injecté dans un processus interne de formation plus ou moins lourd. Pendant ce temps, son manager est payé pour lui trouver un "job" qui tienne compte non seulement de son passé mais aussi de sa capacité personnelle. C'est lui qui se porte personnellement garant de la qualité du collaborateur qu'il détache donc de la société de service vers l'entreprise cliente ; collaborateur qu'il doit donc "supporter" et qu'il doit remplacer dans le cas où une difficulté, technique ou comportementale par exemple, pourrait rendre la mission impossible !

Tout ceci est-il financé dans le modèle ? Oui. Tous les risques normaux et prévisibles, y compris le chômage technique qu'est l'inter chantier sont provisionnés dans les prix de vente. Donc, le prix de la prestation assurée par un collaborateur auprès de l'entreprise client est nettement supérieur au salaire de la personne qui l'assure, bien entendu. Le prix du service n'a qu'un lointain rapport avec la fiche de paie du salarié. C'est donc en fait le "client entreprise" lui-même qui finance la totalité du service qu'il reçoit et non pas la collectivité nationale ou celle des autres entreprises. Dans le cas où la mission comprend de plus un engagement de résultat, la prime de risque pour la société de service, associée ? cette contrainte supplémentaire, majore encore le prix de vente.

Le système est donc économiquement bien équilibré et le chômage technique qui est nécessairement lié ? la variabilité de l'activité économique n'existe donc pas. En fait, il est rémunéré par un péréquation au sein du fond de roulement dégagé par la facturation des services.

M'est ainsi venue l'idée que ce même modèle, qui a semble-t-il bien fonctionné en France puisque, uniquement dans le secteur de l'informatique, il concerne plusieurs centaines de milliers de personnes, pourrait être étendu ? d'autres secteurs de services. Certes cela existe pour certains, mais pas pour la majeure partie car l'intérim en a pris la place et ne correspond pas toujours ? la même finalité et le processus n'est pas le même.

On peut donc faire appel ? l'initiative privée pour faire de nouvelles sociétés de services en tous genres mais hélas, tous les secteurs économiques ne sont pas aussi dynamiques et demandeurs de ressources humaines.

Alors pourquoi ne pas étudier l'intérêt de transformer notre vénérable ANPE en une ANSE ?

La différence étant qu'au lieu d'agir en "placier" pur et simple et comme simple agent de transaction, de broker, sur le marché du travail, elle pourrait alors "salarier tous les chômeurs de France", leur donner un statut avec une convention collective ad hoc et proposer ? toutes nos belles entreprises de France, de Navarre et d'ailleurs, des prestations de service sous forme de contrat de détachement analogue.

Comme le prix facturé des personnes en recherche d'emploi serait nettement supérieur au salaire que la personne gagnerait, l'entreprise cliente, aurait, souvent intérêt ? embaucher en CDI pour le long terme ledit "chômeur salarié" sauf, si elle pense que le jeu économique n'en vaut pas la chandelle. Financièrement, pour le salarié, les choses seraient au pire transparentes financièrement, au mieux momentanément avantageuses.

On voit quelles seraient les charges d'une telle ANSE. Les salaires ? temps complet des chômeurs, leurs charges sociales de salariés, les coûts direct des formations et, bien sûr, les charges fixes dites de structure telles que le personnel de l'Agence (managers et administratifs, formateurs, ..) et les coûts de fonctionnement immobilier, de bureaux et d'informatique.

Du côté des recettes, l'Agence pourrait disposer de la facturation de ses services aux entreprises ( voire au particuliers ) et de l'équivalent des paiements de droits d'ASSEDIC qui ne seraient donc plus versés directement aux personnes mais directement ? l'ANSE de laquelle ils deviendraient automatiquement salariés ? temps complets. Mais des salariés "encadrés" par des responsables de l'ANSE et non plus des "électrons libres" en désérance promis ? toutes les tentations "malsaines".

Un des avantages de cette solution pour le chômeur et non des moindres serait qu'il ne serait plus seul pour trouver son "job" et "se vendre" mais il aurait un "commercial" de l'ANSE, rémunéré sur objectifs pour défendre son dossier auprès de l'entreprise cliente de l'Agence.

On serait certains, de cette manière, que le coût du chômage serait objectivé, rationalisé, contrôlé, et piloté et que les clients de l'ANSE paieraient un prix complet et réel du travail fourni…

Autre avantage non négligeable : ce " business model ", celui "business du retour ? l'emploi" pourrait rapidement dégager une certaine marge bénéficiaire. Le but de l'Agence publique ne serait pas de rémunérer des actionnaires privés indépendants mais plutôt les contribuables et les entreprises elles-mêmes qui participeraient ? son financement, au travers des cotisations sociales abondant le budget de l'Agence. Il serait alors possible de rêver : on pourrait avec l'excédent dégagé par ce modèle entrer dans un cercle vertueux et, enfin, diminuer les charges sociales qui pèsent sur les entreprises et, peut-être aussi, les impôts !

Au-del? du rêve, il y a les réalités. Il ne s'agit pas d'être naïf au point d'en ignorer tous les obstacles.

Encore faudrait-il en discuter…